“體育是我找到的繼電視和魔鏡之后跑向未來的第三條腿。而且，有可能會成為最粗的那一條腿。”
2016年上半年，馮鑫在上海跟自己的朋友兼山西老鄉劉興亮說道。
時值暴風科技剛在A股上市1年，公司戰略還是2015年5月提出的DT大文娛戰略，距離其戰略細化為依托PC、手機、VR、TV這4塊屏幕，圍繞影業和體育2大核心模塊打造內容再生平臺的戰略還有半年多時間。
彼時，馮鑫還處于為暴風科技尋找下一次起飛的賽道和投資目標的階段。
就在暴風科技上市前夕，時任暴風CFO的畢士鈞受命組建暴風科技投資部，開始著手為上市后的暴風尋找新的、可以支撐公司市值的故事。
體育這條大腿，就是在那時被發現的，而暴風投資部則給馮鑫物色可以投資的項目。
馮鑫是個體育迷，2002年世界杯時，他甚至向雷軍提出過不批假條看世界杯就辭職的要求，可見其對足球的癡迷程度。2015年公司上市后，有了錢的馮鑫，終于把目光聚焦在了與自己興趣相符且賽道足夠寬闊的體育領域。
2016年初，馮鑫帶領著暴風科技，通過募資成立浸鑫基金準備加杠桿收購一家國外體育版權經濟公司MP&Silva Holdings S.A.（簡稱MPS）65%的股份，收購價格高達52億元。
MPS公司成立于2004年，發展到2016年時已經擁有了歐洲足球錦標賽、意甲、英超、西甲、法甲、巴甲、英格蘭足總杯等頂級足球賽事版權，而且除足球運動外，還擁有法網、一級方程式賽車、世界棒球經典賽、NBA、西班牙籃球聯賽等多種運動賽事版權。
拿下這家公司，對于馮鑫來說，是在體育賽道里的一次重磅押注，也可能是暴風科技再次雄起的契機。
最終這項收購順利成交了，但它對于暴風等國內投資方來說，卻不是一筆成功的買賣。
在MPS這家公司被浸鑫基金收購后2年里，三位公司創始人紛紛套現離職，原本公司手中的多個頂級賽事版權卻在2017年底到期并被其他公司搶去，導致這家原本估值14億美元的公司，成為了一家“空殼公司”。
更致命的是，最初在收購MPS時，收購方并沒有與公司原管理層簽訂競業限制協議。
就這樣，馮鑫等人在國外并購上遭遇了一次“商業版的仙人跳”。
不過，Wise財經專訪了曾于2015年就職于暴風投資部的李元戎先生，據他透露，最初暴風科技的跨境并購事宜他也參與其中，并在2015年底曾親自向馮鑫推薦過另外一個比MPS更好的投資標的Tinopolis（以下簡稱Tino）。
“實際上跨境并購原本另有標的，質地明顯更好且是原生版權，收入利潤高、估值低，至今無法理解舍此換彼的理由是什么。更不了解到底是誰、什么動機、什么理由說服馮總，換了那樣一個項目。”
李元戎在自己的朋友圈里感嘆道。
他在暴風科技上市的前一天，接到暴風CFO畢士鈞的邀請，讓其加入剛成立的投資部，而其由于個人原因沒有加入，便推薦了在網易工作時結識的前同事加盟。直到2015年6月，李元戎才又加入了暴風科技。
同年11月份他選擇離職，在臨走之前，他向馮鑫推薦了Tino這個投資標的，但誰也沒預料到此后的故事走向偏離了所有人的預期。
以下為Wise財經專訪李元戎，在這些對話中，你能看清在馮鑫和暴風科技深陷風暴的背后，那些與投資項目密切相關的真相。
1、“不知是誰替換成了MPS”
Wise財經：您在暴風待了半年后就離開了，這里面有什么隱情嗎？
李元戎：沒有隱情，主要是個人預期落空、付出和回報難對稱，有點委屈想回深圳了。
我自己因為家庭因素沒把握住最佳加入時點，導致更好的上市公司股權激勵落空；后來給我預期說做個拆V（VIE）回A（A股）的10億元基金，但趕上了股災，這個也落空了。
然后，我做了幾個項目，因為是職務行為，沒有事先的激勵制度，投成也沒啥回報，當時因為股權預期而薪酬被壓低，結果股權、獎金都沒有了。
Wise財經：您離職時，有沒有發現暴風內部存在什么問題？
李元戎：離職時，暴風內部還沒有致命的業務和管理問題。最多，暴風文化在我看來是個沒想好硬鋪的事，沒有相應人才基礎，后來業務沒搞好。另一個就是很多公司都常有的老功臣受優待的情況，包括銷售部也曾試圖“做投資”或導入一些項目，但沒有實際落地的。
Wise財經：您對馮鑫如今這個事兒怎么看？
李元戎：對馮總現在的事，我一樣希望知道真相，我想不通。暴風的雷、馮鑫的鍋，主要都是來自MPS，而MPS替換了我推薦的項目（Tino），雖然合作的仍是我引入的項目中介。我至今無法理解，換項目的原因，兩家公司質地明顯差別很大。不知是誰、出于什么動機、用了什么理由說服馮鑫犯險去搞那個項目。
（李元戎提供的Tino項目介紹）
Wise財經：Tino和MPS這兩家公司從您的角度來看，其中的優劣是否有過對比？
李元戎：Tino完全KO了MPS。
Tino的估值合理、收入利潤可觀而穩定、自己生產版權而不是二手版權經紀運營，上下游依賴和產業鏈地位，也是Tino更好。即使不是這個項目，類似邏輯找也不至于沒有其他選擇，更不需要用非常手段融資。
Wise財經：目前藍港王峰和投資人蔡文勝都發文力挺馮鑫，您對馮鑫如何評價？
李元戎：對馮本人，性格和能力，我不太有資格評價，一是直接交流少且碎片化，二是我沒有資格評判人家，所以不評價。只能說主觀印象，總體親和務實、好惡明顯、時常反思追求提升境界，可能有蠻多老板會有的問題，但不至于致命，也絕沒有多數媒體包裝的那樣飄、狂。“小賈躍亭”“小樂視”是一個最大的誤會，但現在似乎越坐越實、百口莫辯了。
2、并購優先級是“爆雷”誘因
Wise財經：暴風這幾年比較坎坷，算是震蕩下跌的勢頭，您覺得這其中關鍵問題在哪兒？
李元戎：我覺得還是并購優先排序的問題。原有業務不能支撐故事和估值，需要換，但換什么，沒排好順序。應當先用外延式并購接續上、撐起來，再長期培育內生增長業務能力。所以我當時強調利潤先夯實起來。就像你突然有個幾百萬的大額信用卡，在當下最好是先買房，同時增多自己的賺錢能力。
Wise財經：當時的暴風投資部并購排序的理念是什么？
李元戎：當時講過一個“流量聯邦”的概念。比如馮鑫自己喜歡音樂，也知道海洋音樂（酷狗+酷我）同為老牌、同類、流量大，它幾乎是同一代的互聯網領先產品，但海洋還沒上市、利潤更好，暴風可以憑借上市地位跟他們談至少幾個點的入股，然后業務合作、流量互換。
類似的項目，可以在文娛各方向都搞一搞，用符合暴風實際且相對低成本的方式，比如廣泛小比例參股、做合資公司再加少量主線戰略并購等方式。
DT大娛樂的概念，除了對媒體、對市場說著大，還有個原因是戰略上沒有非常明確的方向和優先級，保留各個方向都分別談談，哪個先成就先講哪個具體故事的可能。
至于資本運作的目標，當時CFO畢士鈞原本預期趁高估值，3～5年收購實現3～5億利潤，不介意與樂視一樣的盛名和泡沫，自己清楚知道被市場高估，趁機抓緊做實。
對于方向排序，當時傾向三點：要么硬件類、大收入，可以暫時不盈利；要么高利潤，如廣告公司、游戲公司、秀場等；要么收入利潤一般但大用戶量。但都要能與暴風存量產品和業務能業務協同（至少能讓外界感覺協同）、故事匹配。
從暴風后來的實踐看，最終是側重了追求收入，利潤的追求沒強調或者是落空了。
而我本人則主張利潤優先，認為暴風剛能喘口氣，只有幾千萬廣告利潤，“氧氣”不多，應該概念+利潤優先，先掛多幾個“氧氣瓶”。
所以我經手、主張投的項目或方向，都是有利潤的，比如游戲我優先推的是英雄互娛現在主力產品全民槍戰（2015年8000萬的利潤），但這家并非研運一體被否掉了，于是又投了另外一家游戲公司天象互動，也還算不錯。
廣告方面，我受命去看了每日互動（個推，拆V回A），我和同事做了盡調報告主張投，但不知為何沒投。
我還主張投院線，雖然很笨重，但穩定。跟著影視行業大盤走，也能夯實利潤。和互聯網二線平臺就沒人理不一樣，院線即使只有一兩個點份額，也不會被片方忽視。所以院線是符合這一訴求的，先把利潤穩住，把大中小及VR“屏”的渠道地位穩住。當時，有同事去談了UME，最后也沒成。
除了游戲、廣告、院線，暴風沒跟奧飛搶到有妖氣漫畫，沒跟天神娛樂搶到儒意欣欣影視，錯過這些項目一度有些可惜，但也并不是致命的遺憾。
我把廣告和院線視為“鼻子”業務，一個人沒有眼睛、耳朵、舌頭都還可以活，但沒有鼻子就必死。
鼻子上的氧氣瓶掛足了，就可以潛水去探索更多。先把伙食改善一下，比如游戲、秀場之類的“葷菜”可以多吃點，適當可以嘗嘗新口味、試錯。然后再眼睛耳朵探索未來，搞搞實驗室、講講大數據（實際當時團隊基因也不是產品、技術）。
Wise財經：一個重大的投資并購項目在暴風內部周期有多長？這些或成或敗的并購案子，是不是都是馮鑫直接拍板的？還是說一定規模的案子他才會看？
李元戎：決策周期有長有短，比如天象互動，用了一天多談了兩次就定意向了。而后就都是執行、技術上的問題，設計交易結構、業務、財務、法務盡調等。
有的中小項目，是各種渠道自己找到馮鑫，他再分給CFO，CFO讓投資部去看，他有時會表露出傾向，有時會想找人看仔細（項目）。
大小項目最終拍板的人都是馮鑫，他聽身邊人的或者不聽，也都取決于他，不同階段和信任狀態下結果也會不一樣。
3、暴風投資的項目多數無起色
Wise財經：暴風那段時間所做的布局，就像是“在高速上換輪胎”一樣，只可惜暴風的“備胎”找得并不好，這么理解對嗎？
李元戎：我覺得還是沒認真找，假定純商業因素和資本因素，沒有什么陰謀、政治因素的話，暴風時間并不緊迫，至少一年真做成一件對的事就行了，其他都虛晃一槍也無所謂。
幾年后的戰略又強調“屏”的邏輯，算是又想清楚了，但是時機過去了，而且是背著錯誤回歸正道，比較難。
Wise財經：當時暴風投資部團隊有多少人？沒認真找跟團隊人手或專業程度有關嗎？
李元戎：當時團隊配置挺豪華，大家的背景多是知名投資機構或公司投資部包括央企投資部、知名律所、網易騰訊百度等。人手比不少上市公司配置要多和多元，水平都不差，組合起來也沒有損耗和負面作用，但似乎大都沒用好。
Wise財經：投資部沒用好人，您覺得是投資部總監的責任，還是CFO或馮鑫的責任？
李元戎：因為大家都蠻強，都向CFO匯報，CFO直接管投資部、財務部和證券部。如果存在戰略上不清晰或者不堅決，或是沒與CFO等達成和傳導一致的情況，應是CEO有最大的責任。
如果戰略清晰但沒執行好，對上管理沒搞好，或者投資等部門內對下管理沒激勵和調動好，則是CFO責任為主。
Wise財經：您對當時的CFO畢士鈞有怎樣的評價？
李元戎：專業精英，但可能因為以往工作都是投資機構的精英小團隊，在互聯網公司的管理協調平衡上，不一定能完全適應和兼顧。
Wise財經：您認為暴風在那幾年做得最成功的項目是哪個？
李元戎：從我個人立場看，做成的、至今最成功的，我認為還是投資天象互動，雖然天象那單也不是同一方向上唯一的選項，也不是賺了多大錢的，但是最穩的。
Wise財經：您對于暴風之前投資的項目怎么看？
李元戎：實際上，暴風做成的幾件中，VR其實可以多講少做、用足故事但實際動作慢一點、步子小一點。TV可以做收入，但不至于到唯一戰略的地步，特別是在利潤不夠燒的情況下。
暴風的秀場用了輕量級的做法——合資公司，嘗試自己做，用好自有流量而不是并購貴價的成熟平臺。可不知道是哪個環節出了問題，秀場一直沒做起來，財報提了幾次就再也不提了，按理這該是個能賺錢的項目。
廣告靠譜不靠譜地看了一堆，包括銷售部也導入一些項目，但沒有實際落地的，包括我主張的每日互動戰略投資。
游戲有了天象互動，A股兩次重組不成，就買了個韓國殼，最后被愛奇藝并購，雖然業務和資本的大戰略沒能實現，但算是成功退出的一個項目。
音樂投了海洋音樂幾個點，但也是沒實現“流量聯邦”并復制，而是最終被騰訊音樂收購了，這算是馮鑫“個人興趣+公司戰略”驅動的，無意間變成賺錢的財務投資了的一個項目。
影視、體育和海外，則是還有待補充的。影視方面，相對院線渠道來說，我不太主張投優先投影視公司，內容不是暴風基因所長，所以錯過儒意欣欣我覺得不可惜。但暴風還是搞了個暴風文化，也合作了暴風梧桐文化基金，想自己投、自己做，一定程度上是分散了力量，也不具備人才基礎。
體育也是馮鑫的個人偏好，湊巧也算符合公司戰略和當時風口，所以在馮本人那及業務、資本兩側都能得到支持。
我引入Tinopolis，認為這是符合有利潤、不貴（因為暴風并沒有在資本市場圈到啥錢，所以我不傾向找貴的）、有故事可講、能增強內容基礎、內容渠道可協同、有可持續能力、有自有版權儲備等指標，還能一魚多吃，同時滿足內容版權、體育、海外多個故事需求。
目前，VR、TV、秀場都不算成，音樂只是小試了一下。
Wise財經：現在馮鑫被捕，您覺得暴風還有未來嗎？您說不覺得馮鑫和暴風像賈躍亭或小樂視，但從現狀再看的話，暴風是不是很大概率要步樂視的后塵了？
李元戎：這個無法判斷，不涉及造假上市之類重大違法退市或重組限制的話，創業板也可以借殼了，上市公司未必就沒未來，但無論主動被動，都可能得易主。
撰文 / 老邱
責編 / 阿sea、子江
文中圖片來源 / 網絡
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