華為正在面臨著前所未有的挑戰，而對此，華為和任正非都比較樂觀，他們展現了大企業的魄力，而這底氣到底是什么呢？
2019年5月21日上午9點，華為創始人任正非在深圳華為總部接受了國內媒體的圓桌訪問，就近期華為被美國商務部工業與安全局列入實體名單，谷歌公司暫停支持公司部分業務等焦點問題進行了回應。不止于此，關于5G、芯片等與 華為息息相關的話題，任正非同樣暢所欲言。整個采訪歷時兩個半小時，任正非共回答了42個問題。
華為又一次站在了風口浪尖，任正非今年也更多的從幕后走向臺前。整個中國也都在關心華為和任正非的動向。
在一次次的采訪中，我們不得不佩服華為和任正非的魄力和樂觀。
任正非表示，5G領域不受影響，也不會出現極端斷供的情況。
華為和任正非強大的底氣的原因何在？也許我們從他的財經體系中可以得知一二。
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現金流是華為度過難關的關鍵
華為在3月29日公布2018年財報。財報顯示，華為2018年總收入7212億元（約合1070億美元），同比增長19.5%，凈利潤593億元，同比增長25.1%；研發費用1015億元，占收入的14.1%，近十年研發費用4800億元。
值得注意的是，7212億元的總收入，也是華為年收入首次突破1000億美元大關。在18年的年報中，我們可以看到整體營收和凈利潤穩定增長的同時，華為的研發費用比例依然很高。
任何科技都是要靠錢的，現金流一直是華為財經管理體系中最重要的一環。
2017年7月23日，華為消費者BG召開2017年中市場大會，華為總裁任正非參加了會議，并做了講話。
他在會議上強調：我們堅持改善經營質量，提高貢獻利潤。供應體系、監管體系也要貼近業務，幫助業務部門多產糧食和增加土壤肥力。
華為公司每個經營單元都要改善經營質量，踏踏實實穩步增長。
我們要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤，如果利潤很多，可以拿出一部分來作戰略投入。有代表處說目前做不到那么多利潤，還希望增大投入，那你應該去和艱苦地區的兄弟們商量，讓他們多賺點錢贊助給你，讓你成為“拿破侖”，看看他們是否愿意？也有代表處說他們的流程變革做得很好，為什么不產糧食？變革的目的就是為了多產糧食。
任正非在很多講話中都提到現金流的重要性：
2000年的時候，他已經非常強調現金流的重要性，在《鳳凰展翅再創輝煌》講話中他說：
“去年銷售額120個億，而貨款回收只有50個億，這樣現金流會不會中斷，我們還敢不敢再發展？如果再發展，當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒？如果賣了120個億收不回貨款把我們拖得半死，還不如只賣七、八十個億。”
后來在冬天系列講話中，任總更加強調現金流的重要性，他認為華為能熬過冬天，很大程度上是因為現金流這個棉襖還算足夠厚，也得益于前幾年在現金流方面的管理，他說：
“現在證明幾年前進行市場財經的建設是正確的。美國人死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事，我們要重視現金流。”
正是人均效益的逐步提升和相對充足的現金流，使得華為敢于在冬天的時候不像西方廠商那樣大規模裁人，而是把更多的人員派駐到海外一些國家開拓市場，表面上看短期內會花費更多的費用，但中長期看反而是因為西方廠商的撤出所留下的一些空白市場創造了更多的機會。
華為敢于在研發上投入巨大的精力，其背后最大的助力之一就是其強大的現金流。
華為重視研發不是嘴上說說，而是一直真金白銀持續性大手筆的投入，2018年投入首次突破1000億元人民幣，占到了銷售收入的14.1%。
根據排名，韓國三星首次成為全球研發投入最高公司，以134.37億歐元研發經費位居榜首。
其次是美國谷歌母公司Alphabet(133.88億歐元)，德國大眾(131.35億歐元)、美國微軟(122.79億歐元)。
中國華為名列全球第五，也是唯一一家上榜的中國大陸企業。
根據排行榜，在排名Top 50的公司當中，美國有22家，歐盟18家，日本6家，瑞士2家，中國1家，韓國1家。
最后分享一張國內研發排行。
任正非對現金流的重視程度可以說是到了“極致”的程度：
未來最危險的問題就是現金流，一定要高度重視。我們將來如果出現大問題，就是現金流枯竭。因為這是企業生存的瓶頸，業界很多公司死就死在這個上面。德隆有什么問題？它就是現金流中斷了，項目不能軟著陸，所有銀行同時逼它還款，這樣經營的鏈條就斷掉了。所以這就叫作現金為王。因此我認為如果死，我們就死在現金流上。我們不會死在利潤上，沒有利潤我們賣房子、賣土地，還能扛個幾年，沒有現金流我們很快就破產了。（任正非，2006，《加強貨款回收，改善現金流》）
現金流是企業生存的命脈，我們從很多巨頭公司的倒閉中都可以得到這個真理。
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華為的財經管理體系
處在風口浪尖的華為，目前正遇上前所未有的挑戰，而其面臨挑戰的底氣在于擁有強大的現金流，其背后也有著一支優秀的財務團隊在保駕護航，規劃合理的經營分布。下面我們來看一下華為的財經管理體系。
一、全球統一的會計核算
全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述，準確而形象。
華為的會計核算不同于很多企業尤其是中小企業，還有一般集團公司的做法。華為的會計核算打破了法人架構這一局限。一般母子公司采用鏈條式管理，每個法人實體都有自己的財務部，報表自下而上層層上報。華為不這么做，它的會計核算打破了傳統的法人架構，子公司被融合成一個整體。換句話說，子公司于華為更像是一個部門，是數據核算上的一個維度，因此子公司財務報表與區域財務報表、產品線財務報表、客戶群財務報表和合同利潤表等基本上是等價的。
在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。
二、賬務集中管理
1、賬務管理部的框架
華為的賬務集中管理模式在數據處理上有個基本要求：每個數據應該進行多維度的運算。盡可能把所有數據的維度體現在核算中，未來才能根據不同需要生成各類報表。譬如說向稅務報稅時，我們需要根據數據的維度提取法人實體報表；當用于內部考核時，我們就可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。
華為的賬務管理部將員工的職能分得特別細，曾有一個被派到毛里求斯的財務在網上吐槽說，工作大半年除了點票沒干過別的活。
2006年前后華為在海外市場布局，銷售規模大幅增長，但由于公共成本太高，利潤卻不升反降。為了打通從機會點（簽訂合同的機會）到現金的全流程，財經變革前后花了七八年，但讓華為內部運作的效率、運營資金的占用等都得到極大改善。比如，當機會點出現時，我就能知道在什么時間可能簽訂合同；一旦合同簽訂了之后，我就知道大概什么時候要交付，什么時候需要備貨，什么時候必須要生產完畢，多長時間貨物將會移交到客戶。
2、賬務集中的優點
1.效率高、成本省
2.獨立性高，監控能力強
3.賬務處理偏實
4.績效考核公平
在華為進行賬務集中管理要求做到會計核算四個統一。一所有的流程應該統一，二是所有的制度統一，三是所有編碼統一，四是表格模板化。
以華為的費用報銷流程為例，之前是網頁SSE系統，進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程后，先有所屬主管確認，二級部門領導審批。同時你把報銷單交給部門秘書，秘書在系統里面做簽收，簽收之后秘書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證后會給你打款。為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為準，對員工信譽做相應記錄。根據信譽記錄確定抽查概率。
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華為財務內部揭秘
在華為的財經部門工作，到底是一種什么樣的體驗，下面是一位在華為財經部門十多年的財務工作者，她的分享，也許你也能從其中看到這樣的大企業對抗美國的底氣。
來華為，是我人生中的一次“叛逆”
從小我就是個很主流的人，上學讀什么專業等都是隨大流，或者聽家人的意見，碩士畢業時家人希望我能繼續深造，然后去大學教書，或者做公務員。
但我更愿意將理論付諸實踐，所以當時華為來學校招聘，我自作主張就來了，這是我人生中第一次獨立做出重大決定。
對于會計，我談不上特別狂熱，我本科和研究生的專業都不是會計，而是稅務。
可作為應屆生，剛進公司必須到會計部實習，沒想到一待就是十幾年。我是個做細的人，很多事情一定要了解細節，心中有數才覺得踏實。
現在看來，這種個性倒正好符合賬務“錙銖必較”的特質。
一、五毛錢一塊錢都不能錯
我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統，所有的費用報銷都是紙面單據傳遞，每個會計的桌面都是單據如山。
每天早上，一踏進辦公室，我們就要在成堆的單據中，翻找出自己需要處理的，靠的是運氣，拼的是人品。
我們忍無可忍，大家約定好，哪個單據放在哪個筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運行起來，發現只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐里搜羅一通，一切又亂套了。
更讓人發愁的是，有些員工的單據攢了很長時間才想起來報銷，票據丟了不少，剩下的也貼得很亂，發票也五花八門，不符合基本的財務制度。
可每一張發票我們都必須對得上，哪怕只是一張公交車票五毛錢、一塊錢，都不能錯，我們就拿著計算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時候電話進來了，有人咨詢你問題，那就完了，全部都要重來。
發現單據不合規的情況，我們要和員工溝通扣減報銷金額，遇到對方發脾氣，還要安撫他們。有段時間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。
記得有好幾次我和員工核實票據，對方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話里噼里啪啦對著我爆發了，我心里特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅持不下去了：我有必要受這個委屈嗎？
我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對，但你想過怎么改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以后不管到哪里，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。”這席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。
從此我再也沒去挑什么工作，在每個部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也這樣開導碰到困難的員工。其實，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鐘，多走了一步路。
后來，我們上了SSE的平臺，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再后來開始推行“先付款后審單”，總算把費用報銷秩序慢慢建立起來了。
如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據，會計處理的時間縮短為平均2.6天。
回憶起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌狀態，我們也感嘆，這么多優秀的本科生、研究生，投入到費用報銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業界領先的SSE。
這些高素質的人才，能跳出問題的表面，更系統地、創造性地解決問題。因此我認為，企業一定要敢投入，給人才以責任和機會。能把簡單的事情做出不簡單的結果，就是人才。
二、我要麻雀，你卻給了我兔子
2001年，我被調到了總賬，每個月的月度財報、每年的年度財報，都出自這里。對于很多會計來說，這是會計核算的“象牙塔”，然而當時的總賬會計，只能用“混亂”和“崩潰”來形容。
那時海外的財務系統五花八門，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系統中核算，還有的是外包給會計師事務所進行核算，不得已，結賬的時候，我們只能把所有的數據都導入Excel。
所有的財務報告，包括集團合并報告，都在Excel里完成。一個Excel表單可以容納的行數是6萬8千多行，我們處理的表單往往用完一個表單上的行數還不夠。
數據處理還要大量使用函數，因此我們常常自我調侃，總賬會計都是打遍天下無敵手的Excel高手。
讓人郁悶的是，同樣一個代碼10010，在俄羅斯是代表某一個業務，可到了阿根廷可能變成了另一個業務。交上來的數據經常一個是麻雀，一個是兔子，根本不一樣，沒法整合。
所以我要先建立一個索引，把這些轉換成統一的東西，然后用統一的模板再做合并。
合并，在財務上是個很復雜的概念。打個比方，華為技術賣給德國華為的，德國華為再賣給客戶，但是對集團來講，只有一筆銷售，所以一定要把華為技術賣給德國華為這筆關聯交易抵消，前提是華為技術的賬跟德國華為的賬要對平。
但那時的情況是，這些賬完全對不平。華為技術說我賣了一個億貨給德國華為，德國華為說，對不起，我賬上只記了100萬。這時候就抓狂了，我要和德國華為溝通：我明明發了一個億，你為什么只入了100萬？一步步到前端去看，到底中間出了什么問題。
每個月結賬，就像“樂透”開獎，一次性通過的概率幾乎為零，而所有的問題都必須在13日出報告之前解決。
為此，總有幾天我們一定要工作到凌晨四點，輪流值守檢查數據，每個人都焦灼慌亂，就連做夢都在想，到底是哪里的邏輯和數據出了問題？
作為賬務主管的我，現在有信心說，當年這樣的場景現在很少再見到了。經過變革以及多年的實踐，我們有了一套清晰的“作戰地圖”。
按小時計，把從結賬第一步到最后一步，每個步驟每個部門做什么，人和人怎么銜接，詳細列出來。發現哪個地方“亮燈”，就采用對應的補救措施。未來我們還會把“作戰地圖”進一步數字化、圖形化，讓每個人更心中有數。
三、你們出的財報可信嗎？
當時雖然做得很辛苦，但我們的報告經常延遲發布，好不容易拿出的報告還老被挑戰。
有一次，預算主管拿到最新的報告問我：“俄羅斯的項目已經落單了，為什么還沒有算進去？”我當下根本沒辦法回答。
好不容易找到財務經理核實，他抱歉地說：“對不起啊，我給你的數據是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬。”
還有一次，我們的報告發布后，不停的有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。
然后我們分析了一下，發現這個合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調賬，結果誤導了大家。
那時候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心里很不好受。數據質量實在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發布的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。
那么，我們能做些什么呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，于是專門成立了一個十幾個人的“找茬小分隊”，負責審核各個地方報過來的數據，架上望遠鏡、顯微鏡，去查前端哪里可能有問題，然后去手工調賬。
但坦率講，收效不大，只靠財務在后面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝臟水。
也是從那時候開始，我們意識到，要么痛苦一輩子，要么主動擁抱挑戰，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。
引入外部審計師后，這種愿望就更強烈了。“這么大筆費用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”
當時的我們只能看到數據結果，但看不到數據背后的業務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業務部門。
那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什么要調整，甚至連財務報告的附注，都是審計師幫我們寫的。
因為我們完全不知道應該從什么角度，以什么樣的尺度來陳述我們的財報。我至今還記得，2001年集團財報審計完成后，我花了連續兩周的時間才搞清楚所有審計調整的業務原因及數據邏輯。
當我用整整一天的時間敲完長達四十多頁的審計調整說明后，才發覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也松了口氣，再也不用擔心第二年沒有人講清楚這么多審計調整的原因了。
四、“報告每提前一天，價值一個億”
記得公司有位領導曾語重心長告訴我們，“財務報告的提交時間每提前一天，價值可能是一個億，因為它把所有人的眼光從過去帶到了未來”，公司可以更快決策，抓住未來的機會。
從一開始沒有財務報告，不知道到底賺多少錢、虧多少錢，到后來每個月財務報告“難產”，業務跑了一半還不知道上個月做得怎么樣。
再到如今5天發布報告，隨時可以從電腦或手機上查看經營報告，我們可以小小驕傲一下：華為依托賬務共享中心所提供的會計核算與財務報告服務，代表了行業的最佳水平。
還有更多沉甸甸的數據：單張發票處理的成本下降75%；審計調整率0.01%，自從2014年推行財報內控以來，我們共監控前端各類不合規數據78億美元，避免資金損失9.45億美元……
更重要的是，通過一系列變革，我們埋下了“種子”。參與變革的骨干有了在業務流中拉通集成的意識，能夠持續不斷根據我們的痛點，修復業務流程的斷點或不順暢的地方，這成了我們最寶貴的財富。
回首過去，賬務組織與公司共同發展，歷經艱辛與磨難，收獲成功與經驗，攻下了一個個城墻口。賬務組織這么多年來的進步和發展，是幾代賬務人持續奮斗，勇于創新的結果，也是華為公司擁抱挑戰，砥礪前行的縮影。
展望未來，公司規模持續增長，新業務、新領域、新商業模式層出不窮，如何準確反映業務，高效支撐業務成功？如何確保規模增長下的財報穩健？
如何真正實現敢于堅持原則，并且善于堅持原則，在服務中做好監控，支撐業務成功？如何還原一本最真實的賬，助力業務多打糧食，成長為ICT行業最佳賬務實踐組織？
這一切都需要我們一起去找到答案。我們唯有不斷擁抱挑戰，才能走得更遠。
來源：注冊會計師、華為、財稅職場 、指尖上的會計，每日經濟新聞、中國會計視野等。
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