序
最近讀了一本很薄的書，叫《謙遜的探詢》，講的是作為管理者如何進(jìn)行更好地溝通和決策。
這本書寫作的背景是：作者發(fā)現(xiàn)一些嚴(yán)重的事故，比如核污染事故和哥倫比亞號事故，都是因?yàn)槁毼患墑e的原因。在這些事故中，底層員工掌握的重要信息要么并沒有被上報(bào)，要么雖然上報(bào)了，但是被忽視或否定了。
于是，作者認(rèn)為我們?nèi)笔У氖且环N下層員工能夠放心的把問題向上層傳遞的氣氛。那么如何才能夠建立這種氣氛呢？答案就是管理者必須學(xué)會更好地提問。
以下是我的一些讀書筆記。
文化的困境
我們首先處在一個崇尚個人主義大于集體主義的社會。在企業(yè)，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工被提拔。所以，大家認(rèn)為管理者就應(yīng)該是優(yōu)秀的個人，就可以獨(dú)立做出正確的決策。
第二，我們的文化也強(qiáng)調(diào)少說多做。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)完成。在安排任務(wù)的時候提問題可能會被人認(rèn)為是“挑刺”。這種文化壓抑了員工的表達(dá)欲望。
第三，大部分員工習(xí)慣聽命于領(lǐng)導(dǎo)的安排，因?yàn)檫@樣員工不用承擔(dān)決策責(zé)任。在文化上，決策權(quán)責(zé)確實(shí)通常也是賦予給管理層的。
以上，使得員工并不習(xí)慣把信息盡力上報(bào)。因此，管理者需要構(gòu)建一種合適的氣氛，盡可能收集到底層的信息。
謙遜的探詢
把“謙遜的探詢”拆開來看，分為“謙遜”和“探詢”。
謙遜
作者認(rèn)為，我們首先要在心底做到“謙遜”。這種謙遜不同于對于長者或者偶像的謙遜，它表達(dá)的是一種對自己無法獨(dú)立決策，需要時刻依賴別人來共同完成任務(wù)的心態(tài)。
這種心態(tài)在我看來也是這個社會信息爆炸的一種現(xiàn)象，就像《賦能》一書所說，現(xiàn)代社會大量的信息是被基層人員掌握。管理者僅僅只有綜合信息而決策的優(yōu)勢，不再有信息掌握的優(yōu)勢。認(rèn)識到這一點(diǎn)，才可以做到足夠“謙遜”。
謙遜的態(tài)度本身，也給了其他人足夠的心理安全感，讓他們能夠緩解由于職級或者文化帶來的表達(dá)壓力。
做到謙遜之后，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的就是如何“探詢”。
探詢
我理解的探詢是一種“請教”或者“咨詢”，通過放低姿態(tài)提問，讓雙方可以盡可能地共享信息。
但是探詢的本質(zhì)不僅僅是提問。因?yàn)檫@種探詢源自于興趣和好奇的態(tài)度。它表示我們對建立關(guān)系抱有渴望，這樣可以帶來更加開放的交流。
在這種開放的交流氣氛下，提問者暫時處于從屬地位，如果你利用這種機(jī)會欺騙了我或者利用我，提供了并不需要或者糟糕的建議，我會在未來避免接觸你。如果你的建議幫助了我，我們就已經(jīng)建立起了一種積極的關(guān)系。
探詢的形式
書中給了 4 種不同形式的詢問：
- 謙遜的探詢。最大限度地表達(dá)出自己的好奇心和對他人的興趣，是引導(dǎo)他人多說的提問方法，對方并不需要多想。
- 診斷式詢問。與上一個的區(qū)別在于，這個需要對方多想，想一些之前沒有意識到的問題。這樣可以引導(dǎo)對方的思維過程。是一種解決問題的提問方式。比如：“你對此感受如何？”
- 對抗式詢問。在提問中使用反問句比較常見，直接帶入自己的猜測。比如：”為什么今晚我們不去看電影？”
- 面向過程的詢問。是直接針對談話流程的提問，特別是認(rèn)為對話朝一個錯誤的方向進(jìn)行時。比如：“我們跑題了嗎？”，“這樣問會不會太過隱私？”。
案例一：一個公司的 CEO 覺得大家開會的時候都坐得很遠(yuǎn)，但是又不希望命令大家。一個好的謙遜的探詢是問：“大家為什么坐那么遠(yuǎn)？”。
案例二：作者在很忙碌地寫作，他妻子打擾到了他，邀請他出去走走。作者認(rèn)為謙遜的探詢是：給妻子一個認(rèn)真的談話，表達(dá)當(dāng)前自己需要集中精力寫作，詢問妻子的建議。
小結(jié)
謙遜的探詢是一種組織能力，可以團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員，激發(fā)成員的表達(dá)，最終獲得充分的信息并且與團(tuán)隊(duì)成員共同決策和成長。
團(tuán)隊(duì)成員既可以借此機(jī)會建立和管理者的友誼，又可以部分參與決策思考過程，幫助自身成長。
今年讀的第 15 本書，推薦給大家~
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