誰都沒有想到，上了年紀的“李寧”會以先驅(qū)者的姿態(tài)站在時代的潮流中，甚至打破了年輕人對一眾國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。
采訪｜《中國企業(yè)家》記者 謝蕓子 王芳潔
文｜謝蕓子 編輯｜徐曇
攝影｜史小兵
李寧的身上打著世界冠軍的標簽，也有著世界冠軍的命運：輝煌—低谷—波折—崛起。這樣的命運竟然也延續(xù)到了他的商業(yè)生涯，李寧公司近年波折不斷。
我們見到李寧時，尚能感受到他運動員生涯沉淀的力量感。在接受《中國企業(yè)家》視頻采訪時，他不愿意在臉上做任何修飾。李寧不算潮，相比其他新銳的創(chuàng)業(yè)家，李寧的年齡也偏大，但他卻抓住了國潮的契機，把李寧重新帶到了新的高度。
李寧似乎還是那個李寧，但市場卻在重新審視這個老品牌。
2019年10月，李寧股價達到27.65港元，創(chuàng)歷史新高，并超越安踏成為MSCI亞太指數(shù)中表現(xiàn)最佳的股份。從資本市場看，李寧已然度過了最難的3年虧損期，其近十年的股價走勢都是一個開口向上的“對稱拋物曲線”。
2012年以前，李寧穩(wěn)坐國內(nèi)體育用品的頭把交椅，然而伴隨對市場規(guī)模的盲目擴大、產(chǎn)品定位的失利以及整個行業(yè)的庫存危機，李寧進入到“至暗時刻”。
拐點出現(xiàn)在2014年底。李寧回歸后，對公司進行了“大刀闊斧”的改革。
首先是厘清市場定位，繼續(xù)堅持原創(chuàng)并加大對設計、研發(fā)的投入；而后李寧繼續(xù)清理庫存，并通過數(shù)字化加強對供應鏈的管控，同時大力發(fā)展電商渠道和直營門店。公開資料顯示，2015年，李寧公司重新恢復盈利，之后3年，凈利潤年均復合增長率近500%。
“上帝難以捉摸”，愛因斯坦的這句名言用在李寧身上再合適不過，誰都沒有想到，上了年紀的“李寧”會以先驅(qū)者的姿態(tài)站在時代的潮流當中，甚至打破了年輕人對一眾國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。
2018年，“中國李寧”登上紐約時裝周并開啟國貨復興潮流。有趣的是，李寧90年代被調(diào)侃“番茄炒蛋”的領獎服卻備受年輕人喜愛。
“國潮興起的背后，更多還是文化自信。在中國經(jīng)濟發(fā)展到一定程度后，國人對傳統(tǒng)文化的認知更深，認可度也更高。”李寧穿著那件印有“中國李寧”四個大字的紅色衛(wèi)衣，對《中國企業(yè)家》談論他對潮流的理解。
但潮起就會潮落，或許沒有人能比李寧更明白這個道理，畢竟在此前的那段波折中，“李寧”摔得更痛。
“我們依然聚焦運動，整個公司的策略還是希望能夠進入更細分的專業(yè)市場，比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、運動生活，這才是我們的大方向。”相比“中國李寧”的發(fā)展，李寧更關心如何提升毛利，并找到下一個增長的“拋物曲線”。“運動才是基因”“運動與時尚必須雙拳齊下”，這樣的理念在李寧內(nèi)部已經(jīng)形成共識。
與此同時，李寧也從未放棄對職業(yè)經(jīng)理人的尋覓。
2019年9月2日，李寧公司發(fā)布公告，宣布董事會主席兼代理行政總裁李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，同時任命前優(yōu)衣庫（迅銷集團）全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國COO錢煒任聯(lián)席行政總裁。這是自2014年李寧回歸后，李寧公司引進的最高層級管理層。然而這樣的人事“空降”也讓業(yè)內(nèi)紛紛猜測，李寧是否又要“再度放權”？李寧公司是否又要進入新的發(fā)展階段？
從以往的經(jīng)驗看，每當李寧公司決定變革時，操刀者或者推動者都是職業(yè)經(jīng)理人，但前兩任職業(yè)經(jīng)理人的決策都稱不上完美，李寧公司在此后也陷入危機。坊間甚至有評論稱，“只有李寧才能挽救李寧”。但在2004年上市后，李寧在香港的那段時期近乎隱退。
“這都是外界對李寧公司的一種誤判。”李寧如此表示。
李寧把更多精力放在非凡中國上，2020年，李寧會在“運動體驗”發(fā)展更多。
“我的確不喜歡坐辦公室，包括我跟同事聊天，都是約到店里、工廠去，我就是覺得坐在辦公室比較辛苦，開會時間長我就會打瞌睡、腦袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜歡都得做。其次，不是說我在公司就行，我不在就發(fā)展不好。”在李寧看來，公司從0到1、從有限責任制變?yōu)樯鲜泄荆麄€過程都是經(jīng)理人團隊的努力，而自己只是一直坐在這個位子上，當然也有貢獻，但就算是代理CEO的這幾年，也從無大包大攬。
2013年，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧曾反思“李寧”，并對記者直言：“我并不是神。”如果說彼時的李寧更多要面對的是公司的“過去”，那么在重新回到高峰后，包括錢煒在內(nèi)的一眾“李寧人”，需要負責的則是李寧發(fā)展的未來。
60后“弄潮兒”
“五分恐懼五分期待”，這是孫明旭2018年初參加紐約時裝周最直觀的情緒。
作為李寧籃球品類鞋產(chǎn)品的設計總監(jiān)，孫明旭毫不掩飾對于紐約時裝周的陌生感。對于他而言，參加時裝周是十幾年工作生涯之外的東西，畢竟長久以來，體育鞋服品牌、尤其是中國的體育鞋服品牌都屬于“時尚界”的外圍選手，但“中國李寧”打破了這一陳規(guī)。
為什么李寧能推出“中國李寧”？在孫明旭等更多人看來，原因在于李寧一直注重專業(yè)和原創(chuàng)。可以肯定地說，“中國李寧”的出現(xiàn)并不是一個有組織、有計劃的產(chǎn)品線。
“是天貓主動找到我們的，他們有一個‘天貓中國日’的項目，想要選出幾家能代表中國的服裝企業(yè)參加紐約時裝周。”孫明旭是80后，2007年加入李寧公司，參與設計的第一件作品是李寧的綜訓鞋，在他的印象中，這一年也是李寧最早強調(diào)“中國風”的時候。10年后的某一天，孫明旭被拉入到時裝周的工作小組中，CPMO（首席產(chǎn)品市場營銷官）洪玉儒是整個工作小組的總指揮。
為了這場秀，工作小組準備了兩個月有余，挑選出來的都是李寧各個系列的尖貨，這也成為“中國李寧”的產(chǎn)品法則。但“中國李寧”并不售賣李寧本品牌的專業(yè)運動產(chǎn)品，二者相比，“中國李寧”更偏運動時尚，設計風格也更多運用中國傳統(tǒng)的文化元素。
2017年，洪玉儒本想在CBA的賽場上推出“中國籃球”的概念，但這一行為并不被準許。
“我們不是籃協(xié)，的確不能代表中國籃球，這樣的拒絕無可厚非，我們隨即一想，干脆就推出了‘中國李寧’。”
洪玉儒是李寧內(nèi)部公認的潮流老炮，也是“中國李寧”背后真正的發(fā)起人。在孫明旭的介紹中，他平時就愛戴Goro's的羽毛項鏈，“你要經(jīng)常見他，會發(fā)現(xiàn)他有時候上午和下午穿的都不同，左腳和右腳襪子的顏色也不一樣”。
“李寧從一開始就是China LiNing，這是因為他運動員的身份，所以‘李寧’代表中國無可厚非，而自2012年以后，CBA就是李寧最大的賽事贊助平臺。”也因此，印著“中國李寧”四個大字的T恤衫成為“中國李寧”真正意義上的第一款產(chǎn)品，在紐約時裝周以前，這款T恤衫就已在李寧籃球的電商平臺上售賣。
“我們都愛叫他‘洪頭’，別看他是60后，但他喜歡所有年輕人喜歡的東西。”孫明旭告訴《中國企業(yè)家》。
據(jù)李寧前市場部負責人張慶介紹，洪玉儒是李寧最早的員工之一，國家級羽毛球運動員出身，工牌編號“0012”。在張慶看來，洪玉儒是絕對的“性情中人”，在2000年李寧十周年的慶典中，張慶還專門設計了“煽情環(huán)節(jié)”，把洪玉儒當場就搞哭了。
“我記得他一開始是負責器材部，這是一塊很小的市場，但他就是喜歡做，很有想法。”張慶對《中國企業(yè)家》回憶。
2009年，洪玉儒開始回歸自己的“老本行”，成立李寧羽毛球事業(yè)部。與李寧整體的發(fā)展及大環(huán)境不同，2011年~2014年，李寧羽毛球品類發(fā)展迅速，也正因為羽毛球業(yè)務，讓李寧公司在體育專業(yè)細分市場上積累了一定口碑。
2012年，李寧公司不顧外界眼光，在“危機期”仍以20億的高價拿下CBA的主贊助權，隨后又重金簽下籃球明星韋德，創(chuàng)下了當年中國體育與商業(yè)聯(lián)姻的最高紀錄。只是在之后一段時期，李寧公司并沒有很好地將到手的體育資源盤活。
2014年，洪玉儒接管籃球事業(yè)部，隨即開始調(diào)整改進，從李寧第三代籃球鞋開始，重新梳理產(chǎn)品利益、核心消費群體與市場化差異。
“當時我發(fā)現(xiàn)，整個籃球品類的戰(zhàn)略定位都有問題，那時候李寧籃球鞋是‘國際品牌之下，國內(nèi)品牌之上’，是‘夾心餅干’，李寧羽毛球可一直都是第一。”在洪玉儒看來，雖然李寧公司這個階段一直在提要“擁抱90后”，但“只喊不做，哪個年輕人會喜歡‘排名第三’的產(chǎn)品呢”？
在許多業(yè)內(nèi)人士看來，李寧公司的轉型可以分為兩個階段。
2008年~2012年，李寧公司在研發(fā)能力不足的情況下盲目提價、沖擊高端，結果被阿迪達斯、耐克擊敗。隨后，李寧公司又開始“年輕化”，結果還沒有抓住90后消費者的需求，卻丟掉了70后市場。
“先從高端化來說，其實體育用品在全世界范圍內(nèi)都不是奢侈品”，洪玉儒認為，高端體育品牌價格高，更多是因為科技所導致的成本提升。“畢竟你不能不尊重成本，成本太重要，也決定了產(chǎn)品力。”
此外對于年輕化，洪玉儒認為，所有愛好體育和體育文化的人都應是李寧鎖定的消費群體。“體育本身就是年輕人的生意，只喊口號沒用，得真正做出東西。現(xiàn)在的‘中國李寧’，20歲以下的核心消費者特別多。”
洪玉儒在籃球品類上的改進得到了市場的認同。張慶離開李寧后成立了“關鍵之道體育咨詢公司”，在他看來，李寧已是中國籃球市場上占有率及專業(yè)度前兩名的運動品牌。而這也是李寧籃球能夠誕生“中國李寧”的必要條件。
在洪玉儒看來，想要掌握年輕消費者的心智，就必須“雙拳齊下”，右拳是功能，左拳是時尚，功能用科技體現(xiàn)，時尚當然是靠設計。
“你要時刻記住，服務對象永遠是世界上打籃球最好的那個人，所以要去研究他的穿著及品位。”洪玉儒告訴《中國企業(yè)家》。
在張慶的印象中，李寧早期的設計就很有特點。2000年以后，李寧開始強調(diào)原創(chuàng)。“我記得李寧曾有一個設計師叫王東，他當年設計的鞋屬于好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍紫’的‘彩虹鞋’在現(xiàn)在的二手市場上炒到了上萬塊。”而在推出“中國李寧”產(chǎn)品之前，韋德之道的悟道系列就曾被熱捧。
走進李寧設計區(qū)域，會發(fā)現(xiàn)其中有一個上鎖的“靈感間”。這個房間放置著的都是從敦煌帶來的精美工藝品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾帶領整個設計團隊去莫高窟采風，而后“飛天、祥云”等元素也被運用到了李寧2019年秋冬季的很多產(chǎn)品上。
“洪總（洪玉儒）經(jīng)常說一句話，我們要去想李寧品牌應該如何做自己。”孫明旭告訴《中國企業(yè)家》。
“我們不是中國耐克，不是中國阿迪，不可能把別人的模式照搬照抄到李寧品牌上，必須去走自己的道路。我們已經(jīng)四次參加紐約時裝周，并在后期設置買手通道，2019年2月份，中國李寧已經(jīng)在美國最頂尖的潮流店鋪售賣，這是一個很好的開端。同時我們2019年11月也去了洛杉磯的Complex Con，這是全球潮流界公認的最頂級的盛會，我們的產(chǎn)品在當?shù)厮查g售罄。”
洪玉儒在2015年接管跑步和綜訓事業(yè)部后，才正式成為整個產(chǎn)品與市場的負責人，而“中國李寧”的亮相也絕對是他職業(yè)生涯中“太成功”的一章，“中國李寧”也成為了李寧品牌運動時尚的“集大成者”。
渠道復興
“我恰恰覺得李寧公司在設計方面的投入是最大的，當然我對產(chǎn)品團隊偶爾也有意見，譬如我有時會覺得他們效率不高。因為我是做運營管理的，要看市場反饋，以前我曾覺得設計的一些產(chǎn)品天馬行空不接地氣，結果這次反而成功了。”李寧公司COO楊海威告知《中國企業(yè)家》。
與洪玉儒感性、開放的性格不同，長期與經(jīng)營數(shù)字打交道的楊海威更加沉穩(wěn)，在李寧現(xiàn)階段的管理團隊中，楊海威更像一個“商人”。有李寧員工曾告訴《中國企業(yè)家》，“楊海威是管理者中最仔細的一位。”2015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，在他看來，李寧對每一位員工都給予了最大的包容。
“他對員工有充分的信任，但是只要看到一些問題就會很尖銳地指出，在很多環(huán)節(jié)中我們也有激烈的討論，他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先‘穩(wěn)一穩(wěn)’。”楊海威說。
而在眾多“激烈的討論”中，對“中國李寧”渠道的規(guī)劃讓楊海威尤為深刻。
“起初我對‘中國李寧’是抱著實驗的心態(tài)，畢竟是第一次做，我總想等市場有真實的反饋后再視情況推進。我記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點。他說‘中國李寧’不能是一個可上、可下的項目，這也讓我最終堅定了決心，從后期實際的業(yè)務層面來看，董事長當時的提醒也非常重要。”
在“中國李寧”登上紐約時裝周后，楊海威率先帶領團隊在一線城市開設了很多快閃店，其中，三里屯的“NING SPACE”創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國慶當月，這個快閃店就達到了四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。
“在李寧公司的整個銷售渠道中，對‘中國李寧’的定位就是運動時尚，直接對標耐克和阿迪的‘三葉草’。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》，從市場反饋看，“中國李寧”對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。
2019年，“中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點讓楊海威頗感驕傲。有業(yè)內(nèi)人士甚至告訴《中國企業(yè)家》，“中國李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過程中，記者也發(fā)現(xiàn)，一些“中國李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。“‘中國李寧’應該想辦法全面趕超他們。”上述人士表示。
“中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么？客觀來看，更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對于國產(chǎn)品牌而言，常年抄襲、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。
但盡管“中國李寧”效果顯著，包括楊海威在內(nèi)，李寧公司上下依然對“時尚潮牌”表現(xiàn)出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。
楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經(jīng)歷了李寧那段最難的時刻。
2008年北京舉辦奧運會，所有人都認為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業(yè)會在奧運會前期呈現(xiàn)增長，奧運會當年爆發(fā)，在后期會有收縮。但在彼時，不僅是李寧等國內(nèi)品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。
公開資料顯示，2008年李寧的門店達到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業(yè)家》采訪時，依然強調(diào)李寧公司當時的開店速度僅處于全行業(yè)的中等水平。從往日的報道看，在那段最瘋狂的時期，一條縣級街道，同一個品牌就會有5~6家門店。
2010年，整個行業(yè)的增長出現(xiàn)停滯，各品牌的庫存數(shù)字也呈指數(shù)爆炸般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后，追求所謂的“年輕化”，情況更為嚴重。2012年之后，李寧的大好形勢徹底逆轉。同年，私募基金TPG（德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執(zhí)行董事，投入14億~18億進行“渠道復興”計劃。而在這個為期三年的復興計劃中，楊海威成為主要執(zhí)行人。
“清庫存首先要做的就是按照折價回收貨品，這應該是和經(jīng)銷商談判最困難的階段。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》。
“經(jīng)銷商這個東西十塊錢買的，你現(xiàn)在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價收回對李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數(shù)年，早已不是新貨。”
此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫存背后高額的應收賬款，庫存回收后更難的是變現(xiàn)售賣。
據(jù)悉，2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。在楊海威看來，與經(jīng)銷商溝通回收產(chǎn)品價格之時，部分人并不能理解他的苦衷。當然對于零售企業(yè)而言，銷售團隊最難做的就是與經(jīng)銷商利益關系的博弈。
“大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時候都覺得難為情，再加上當時TPG團隊不了解中國國情，在和客戶溝通的時候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了，沒有顧及到大家的感受。其次，當時現(xiàn)有的管理團隊能不能一直存在還不一定，這也導致我們和經(jīng)銷商的關系很微妙，所有人壓力都很大。”楊海威說。
劉國忠是李寧的經(jīng)銷商，田徑運動員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過其手。
據(jù)劉國忠介紹，李寧的市場渠道共分為經(jīng)銷商、分銷商兩個層級，在經(jīng)銷商層級，又根據(jù)銷售規(guī)模的不同劃分為4個級別，劉國忠當然是最高級別的“KA客戶”。而對于2012年的那場庫存危機，劉國忠同樣記憶深刻。
“以前都是高歌猛進，2008年之后開始出現(xiàn)庫存積壓，2012年我大概有價值（按吊牌價計算）7.5個億的庫存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價值接近12個億，高額的庫存也是在幾年內(nèi)累積的。”劉國忠的經(jīng)歷是那個階段整體經(jīng)銷商的縮影，也正是在庫存累計最高的時期，楊海威找到劉國忠。
“當時大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去。”劉國忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔損失。與此同時，李寧公司也是“兩條腿走路”，對于回收的貨品，利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷；同時開發(fā)更有設計感、更有價值的新品，對于這部分新品，李寧公司要求經(jīng)銷商絕對正價出售，以保證品牌得以延續(xù)。
在劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈，極少數(shù)的經(jīng)銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復興的期間內(nèi)，也有很多效益不好的經(jīng)銷商對李寧品牌失去了信心，在清理庫存后選擇了關店。
正向考慮，李寧公司的經(jīng)銷商團隊在這一時期進行了分化，保留了長期合作、愿意配合的優(yōu)質(zhì)客戶，關閉了大量低效率的門店。
從知情人士提供的數(shù)據(jù)來看，在2012年~2014年期間，李寧累計關閉門店4500家，主要集中在低線市場。“當然在這個過程中，也存在惡意抵抗的事件，我們在盡可能照顧大家感受的同時，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到了李寧公司的決心。”
實際上包括劉國忠在內(nèi)，大部分的經(jīng)銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。
“在渠道復興計劃推出后，李寧先是對全國經(jīng)銷商都走訪了一遍，我這個地方他來了兩次，我想90%的經(jīng)銷商都是這樣的心態(tài)，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。”
此外劉國忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復，尤其是在2018年登上紐約時裝周以后，但彼時的李寧公司已不可同日而語。“李寧公司現(xiàn)在對經(jīng)銷商的管制比以前強勢，要求經(jīng)銷商當季款項當季結清，不過大家目前的財務狀況也都健康穩(wěn)定。”
“中國李寧”想向消費者表達什么？孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國文化”，但所有的潮流都有周期性，“國潮”的流行是否也只是一陣風氣？
“高峰期后一定會有回落，流行趨勢也會有波動，但總不至于風吹過去了就什么都不剩。”在楊海威看來，很多人認為2018年就是“中國李寧”的最高峰，但從2019年的市場反饋看也不是。“我們在廣州太古匯新開的‘中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額。”
其實早在張志勇在位時，就特別愛提“拋物線理論”。何謂拋物線理論？當曲線上揚到達頂點的時候，企業(yè)必須找到第二個拋物線向上接續(xù)，否則就會回落。當然，現(xiàn)在的“國潮風”還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長點，錢煒的加入就是在這個背景之下。
零售升級
“我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好。”在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧被安排與新上任的聯(lián)席CEO錢煒合影，攝影師本來的計劃是李寧坐在前，錢煒站在其側身。但在得知這一安排后，李寧當場拒絕。“我們還是拿個道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個籃球。”
李寧更希望錢煒（右）能改變李寧公司的零售模式。
李寧很隨和，這是錢煒對于他的最初印象。
“就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國市場做優(yōu)衣庫品牌了，一直做到2017年，能通過商業(yè)改變消費者的購物習慣、生活品質(zhì)，我覺得是一件特別有成就感的事。”在錢煒看來，雖然優(yōu)衣庫在韓國市場已是絕對的“龍頭老大”，但中國市場卻有無限可能，他享受“開疆拓土”的樂趣。
錢煒與李寧的相識是經(jīng)人介紹，“能見到李寧先生本人覺得很榮幸，第一次和他談話相當愉快，我能切實感受到他身上的魅力”。對于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認可的潛力。
一直以來，李寧都希望能與國際著名企業(yè)并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續(xù)提升利潤率的能力。
“從整個消費市場的角度講，李寧在經(jīng)營上更多積累的是市場批發(fā)管理的體系，零售運營較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費品運營的經(jīng)驗，可以給李寧公司注入更專業(yè)的零售運營知識。”對于李寧而言，錢煒應該是目前最適合的人選。
在中國短暫的體育品牌發(fā)展史上，逐層推進的代理批發(fā)模式曾為品牌帶來高速的擴張和現(xiàn)金流，但在市場競爭從增量轉向存量后，批發(fā)模式的弊端就開始顯現(xiàn)。品牌方與市場越來越脫節(jié)，也逐漸偏離消費者的真正需求。
曾經(jīng)的李寧深受其害。
其實早在2012年，金珍君就開始對李寧公司進行批發(fā)轉零售的制度改造，持續(xù)創(chuàng)新店鋪形象、強化購買體驗。在更多人士看來，金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯，但因其不了解國內(nèi)市場，且要為資本負責，過于急功近利。
“在加入李寧前，金珍君曾參與達芙妮的改造，短期內(nèi)，達芙妮業(yè)績有回升，但現(xiàn)在的情況并不好。”服裝分析師馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，中國很多企業(yè)得的都是慢性病，想要短期內(nèi)起死回生，就有可能傷到企業(yè)的根基。
2014年底，李寧正式回歸，回歸后對楊海威下達的首要指令就是不要有OTB壓力，“一切都以零售終端的實際銷售結果為導向”。
“OTB”即“采購限額計劃”，可通過此項計劃預估全年的銷售總額，在最激進的時期，品牌方為達到銷售指標，不斷向經(jīng)銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。
2016年，李寧公司的庫存周轉天數(shù)達到82天，這樣的數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段都較為優(yōu)秀。同年，李寧開始規(guī)劃柔性供應鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對IT系統(tǒng)數(shù)字化的投入都達到全年營收的0.5%左右，同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數(shù)字中臺。2017年，這套體系正式上線。
從官方提供的數(shù)據(jù)來看，李寧現(xiàn)階段的滾動現(xiàn)貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會也從原來的4場增加到了6場，新增的兩場是以“中國李寧”為主的高端訂貨會。
一切都在向好的方向走，但李寧本人對于這些指標仍不滿意。
“從目前的數(shù)據(jù)看，李寧的庫存周轉、現(xiàn)金流是非常優(yōu)秀的，但在未來的經(jīng)營中，還需要持續(xù)地去管理運營。”同時李寧也承認，公司整體的利潤率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元，這個數(shù)字在行業(yè)內(nèi)仍然偏低。
2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。
“其實最初在建設李寧公司的時候，我是希望可以把整個資源都放在品牌建設上，我們現(xiàn)在開出第一家鞋廠，是根據(jù)市場環(huán)境的變化，希望能夠?qū)Σ牧蟿?chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)量管理都有更深的理解和把控。”
在李寧的長遠規(guī)劃中，自建工廠在整體生產(chǎn)上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創(chuàng)造性的技術和設計與零售終端的需求、服務更有機地結合起來，這也是李寧開設工廠的基本想法。
而談及李寧公司的零售改革與渠道優(yōu)化，就不得不提及李寧的電商網(wǎng)絡。馬崗也評論稱，李寧的創(chuàng)新能力一直很強，很早就引領行業(yè)，尤其是在電商的建設上。“李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息化方面更是有創(chuàng)舉性。”
電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網(wǎng)絡。“只能說那時候高層領導對這一方面想的比較透徹，哪怕是營業(yè)額比較少，也能有自己的一畝三分地。”
李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間，馮曄感覺自己每天都在“接力”。“一開始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對新的業(yè)務模式、新的商品結構。2012年以后，TPG的高層不懂中國電商的生態(tài)，對我們的定位也有調(diào)整。”
李寧電商的高速增長也是在2015年后。李寧正式接管業(yè)務后，指明了電商發(fā)展的總方向，在這樣的基礎上，李寧對馮曄充分授權。
2017年，李寧成立專門的會員運營部門，跟李寧電商團隊互融互通。
“想真正實現(xiàn)線上線下一體化不能一刀切”，在馮曄看來，首先要做好價格管理，與線下經(jīng)銷商價格保持一致，但為了維護線上的運營，平臺還是需要給予線上充分的權力。“李寧電商有自建的倉儲，我們的業(yè)務模式和線上完全不同，需要倉到點的配送，而線下門店則是倉到店的配送。”
從馮曄提供的數(shù)據(jù)看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻占總營收的23%，而這個數(shù)字在2013年底還是2%。“能夠獲得如此顯著的成果，還是因為公司在后期加大了對電商的投入。”
在馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：
首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個媒體，是一個比較好的宣傳平臺，李寧的很多新品，會選擇在電商渠道首發(fā)。第三，李寧公司也會把電商作為一個數(shù)據(jù)中心，通過此觀察當下市場的變化。
而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔為線下服務、引流的職能。
“這是我們的智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費者進入門店后的運動走向，而這套智能系統(tǒng)也會在李寧更多的直營店上應用。”楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時他告訴記者，此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關注程度比以往任何時刻都更高。
李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，在錢煒看來，不管是直營門店還是經(jīng)銷商門店，管理都需加深。
“董事長對我的要求，更多在于對李寧零售模式的改變。”錢煒告訴《中國企業(yè)家》，“在之前三個月，我去過李寧的各級市場與工廠，在未來，我們要在各個領域，包括組織架構方面進行整合，同時要有更細化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成績，下一步需要讓效率更優(yōu)、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品經(jīng)營、庫存效率、組織架構、電商效率各方面調(diào)整。”
李寧與“李寧”
體育行業(yè)星辰大海，沒有人能否認李寧本人在其中的貢獻，也沒有人能否認李寧公司對于全行業(yè)發(fā)展的意義。
經(jīng)常與李寧同時被提起的另一家本土品牌是安踏。在李寧深陷泥沼的同時，這家來自于晉江的企業(yè)靠著“多品牌收購”與“國際化”的戰(zhàn)略趕超李寧，穩(wěn)坐行業(yè)一哥的位置，其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。
安踏與李寧的企業(yè)文化完全不同，發(fā)展道路也截然相反。
2018年起，李寧公司貫徹的都是“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展策略，即聚焦體育專業(yè)、只做李寧品牌、通過多渠道發(fā)展。而安踏則是一直奉行“單聚焦、多品牌、全渠道”的策略，其中的FILA更是成為安踏的現(xiàn)金奶牛。
根據(jù)安踏2019年上半年公布的財報來看，F(xiàn)ILA為安踏集團貢獻營收占比為44%，大有趕超主品牌之勢，或也正是因為享盡了“果實”的甜美，安踏在后期國際化的收購上“大施拳腳”，在2018年末花費巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側目。此外，安踏在資本上的運作也較其他國內(nèi)品牌成熟，其曾在2019年對抗數(shù)次做空，超高的毛利率與FILA的門店數(shù)反而成為做空機構的話柄。
與李寧相比，安踏儼然成為了一家平臺型公司。
在之前《中國企業(yè)家》采訪的過程中，部分李寧前員工也曾對李寧的“商業(yè)能力”頗有微詞。
但從來沒有人指責過李寧的人品。
最常被媒體提及的是李寧與健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯的一段過往。1988年，李寧在漢城奧運會吊環(huán)比賽上失利，一夜之間成為“千古罪人”，當他孤零零地回到首都機場，只有李經(jīng)緯在走廊盡頭等他。1989年4月，經(jīng)李經(jīng)緯力勸，李寧創(chuàng)辦李寧品牌。2013年，李經(jīng)緯困厄于病榻，李寧承擔了其所有的醫(yī)療費用，并為其料理了后事。
“他是我商業(yè)上的啟蒙教練”，“作為一個冠軍我還是很榮耀的，一開始覺得拿這個名字去做商品不太合適，我是在他的鼓勵下才決定做的李寧品牌”。此后數(shù)年間，李寧兩次接受《中國企業(yè)家》采訪，都把李經(jīng)緯掛在嘴邊。
2014年末，金珍君一紙離職信引發(fā)行業(yè)轟動，次年，TPG正式從李寧公司撤資。但在這個過程中，李寧本人從未對任何人做出過負面評價。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧也向記者表示過對“陳義紅、張志勇、TPG”在內(nèi)的經(jīng)理人團隊所做貢獻的認可。
“這幾年總是有人不斷去攻擊這個品牌，甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者，我們會很憤怒，但他在這方面從來沒有任何的評論、還擊，他對所有東西都抱著善意去理解。”洪玉儒告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，李寧始終是一個有高度、有底線的人。
我們或許無法評價李寧樸實厚道的性格是否真正適合從商，但他的確總能把有才能的人聚攏。而這種運動員氣質(zhì)或許早已轉換為李寧公司獨有的企業(yè)文化。
但與早些年相比，李寧的管理風格似乎變了，至少從目前來看，對于企業(yè)大方向上的把控，李寧不會再假他人之手。“他對我的要求從來都是怎么難怎么來，但我也沒有不完成過。”在采訪過程中，不止馮曄一人向《中國企業(yè)家》表示過李寧的嚴格。當然作為創(chuàng)始人與企業(yè)表率，李寧也必須時刻沖到最前面。
那么在此之后呢？一個擁有強精神領袖的企業(yè)又該如何完美延續(xù)？李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時，其個人的光輝是否會成為限制企業(yè)發(fā)展的阻礙？
至少目前可以肯定的是，有了“中國李寧”這顆“試金石”，李寧公司已完全進入到了高速增長的新階段，但這個產(chǎn)品線仍需繼續(xù)駕馭，讓其形成向上的長期動力。阿迪達斯正因未權衡好“時尚”與“運動”而面臨壓力。
近年來，李寧把精力更多放到“非凡中國”上。非凡中國跟李寧公司的策略不同，分為“運動體驗”和“運動消費品”兩大板塊。“運動體驗”包括李寧體育園區(qū)以及一些賽事的運營，李寧的電競戰(zhàn)隊LNG也在其中。“運動消費品”則包括更多運動健康飲料及食品，與李寧品牌相比，“非凡中國”更寬泛一些，是“多品牌、多品類、多形式”的業(yè)態(tài)。
據(jù)李寧強調(diào)，2020年，李寧也會在“運動體驗”上發(fā)展得更多。
2019年10月，耐克任命新執(zhí)行官約翰·多納霍，公開資料顯示，約翰在加入耐克前曾任職科技公司，在支付與在線零售上有多元經(jīng)驗。這也意味著，耐克未來將在數(shù)字化上推動更多。反觀李寧，能否在錢煒的加盟下完成零售系統(tǒng)的升級還有待時間驗證。
但有一點毋庸置疑，在聚焦專業(yè)體育上李寧公司會不遺余力。在近期推出的產(chǎn)品中，“?”跑鞋讓李寧最興奮，而李寧公司在“?材料”的研發(fā)與應用的調(diào)校上至少花了兩年。
“當運動員拿金牌與在商業(yè)上獲得成績相比，哪種會讓你更有成就感？”我們最后問李寧。
“人生是一個過程，我覺得不太容易比較。能代表國家去參加一個世界大賽，我覺得很榮耀。但如果我的經(jīng)營行為能夠使社會進步，我覺得也很好。當然，如果能看到越來越多的人穿著我們的產(chǎn)品，我會覺得更驕傲，所以每到年輕人聚集的地方，我都低頭走路，要看看穿著我們產(chǎn)品的人到底有多少。”李寧告訴《中國企業(yè)家》。
