燃財經（ID:rancaijing）原創
作者 | 唐亞華
編輯 | 魏佳
作為受疫情影響較大的業態之一，線下教育機構經歷了關店停課、緊急線上自救的一個月。
從線下轉到線上，員工管理、技術儲備、教育用戶都是難題。優勝教育作為一家擁有千余家門店、3萬多名專兼職員工的教育培訓機構，近日就一度陷入欠薪、裁員風波。
3月3日，燃財經舉辦線上沙龍，主題聚焦于線下教育機構，優勝教育創始人兼董事長陳昊、藍象資本合伙人周爽進行了主題分享，并和燃財經總編輯賀樹龍做了對話。
陳昊表示，優勝教育不會用裁員解決問題，但跟不上公司要求的員工會被優化。同時，公司推出了日薪、周薪的薪酬激勵機制，這種方式是將現金流前置，對企業的考驗更大，但能夠調動員工積極性。即使疫情結束以后，優勝教育也可能會長期實行這種方式。
他認為，線下培訓機構的復課壓力遠大于公立學校，企業的當務之急是線上復課。現在所有的機構都應該立刻警醒，趕緊把課程進行有效交付。如果只靠減薪、不開工、談判減免房租的方式，即使熬到暑假也是殘廢，而且今年很大概率暑假會被縮短，所謂的暑期招生旺季是一個幻想。
以下是陳昊在燃財經沙龍上的分享：
線下培訓機構復課壓力遠大于公立學校
2003年非典后，餐飲和旅游行業基本到下半年才開始逐步恢復，這一次的疫情是國際性衛生事件，影響比2003年大得多，我認為線下教育培訓機構的復課時間不會很樂觀，可能要到九月以后。
按照國際慣例，這種傳染性很強的疾病，病例歸零后還要有一個標準時間才能允許學生這樣的群體復課。對于公立學校來說，有專門的保安、保潔，可以通過分時段管理來進行錯峰，但傳統的教育培訓機構經常是幾百人、幾千人扎堆，沒有很好的安全防護措施。但凡有一個學生出了問題，不僅會導致大規模停學，甚至連品牌都可能隨之“死亡”。
據我們了解，教培機構要在公立學校復課后的14個工作日+14個工作日都沒有出現疫情的情況下，才可能允許復課。所以，線下培訓機構的復課壓力遠大于公立學校，企業的當務之急是線上復課。
我們從大年三十就開始解決線上交付能力的問題。同時為了讓員工有積極性，我們采取了日薪和周薪制。很多人可能對日薪、周薪不太熟悉，這其實在西方非常普遍。最早在歐美是為了刺激周末的經濟，也有的是用于短期用工。我們進行了創新，把員工的薪酬設計成了日、周、月薪，積極復工的員工當日就能拿到薪酬，累計表現不錯可以拿到周薪。到今天，90%以上的員工已經拿到了二月的工資。很多人說我們裁員、欠薪，也就不攻自破了。
日薪和周薪制實際上是讓現金流前置，對企業的考驗更大。我們用這種方式也是讓員工有安全感，激發員工積極性。另外，高頻次發放薪水也能提高員工幸福感。即使疫情結束以后，我們可能也會長期實行這種方式。
我們另一個比較大的動作是全民營銷。稻盛和夫講了經濟蕭條下的五條建議，第一，全民營銷；第二，全力開發新產品；第三，徹底削減成本；第四，保持高生產率；第五，構建良好的人際關系。我們覺得這是經營圣經，不理解為什么當我們在國內實行的時候卻遭人詬病。
我們的全員營銷不是所有的員工都到一線去賣產品，而是比如說我們會把財務人員轉為審計人員，去做線上監課，幫助提升教學質量，我們的行政人員轉到人力資源部去配合招聘工作。教育行業最大的資產是教師團隊，也是人數最多、家長最信任的人，他們做銷售有得天獨厚的條件，同時這還能提高他們的收入。
銷售過程中還有非常多好處，比如老師招生體會到了招生人員的不易，他們會在學生體驗課及后期上課服務的時候更加精細化。銷售人員看到老師都可以賣出課程，壓力會更大，銷售額也會更好。全員營銷能實現全員的品牌傳播、產品傳播、全員接觸客戶、全民監督質量。
對話陳昊：
跟不上公司要求的員工會被優化
燃財經：疫情之下，各行各業都在經歷陣痛。你能否從數據角度介紹下目前優勝教育面臨的局面？比如，疫情前后的用戶量變化、營收和利潤變化、沒有收入的情況下賬上現金還能撐多久等。
陳昊：我們二月份線上的收入已經完全能夠支付線上所有成本和支出，在很多城市，像西安、大連等城市收入跟線下持平。我們有足夠的資金儲備，不管疫情持續多久，我們都會本著讓學生安全上課的原則一直服務下去。
燃財經：3萬專兼職員工、千余家分校，想讓這么龐大的組織行動起來共同自救不是一件容易的事。最近也有一些爭議，有部分加盟校區的員工聲稱優勝教育“欠薪”、“裁員”，你了解到的情況是什么樣的？
陳昊：我們不存在裁員、降薪，員工的流轉是正常的。
教育機構的流動性非常大，但是我們的流動低于行業平均水平。2008年之后，我曾經下過狠心絕不主動裁員，我看了數據，這些年我們主動裁員的比例不超過10%。但去年底我們推出了離職審計，有些離職員工可能剛好在審計期里碰上了春節假期。我們其實還在招人，目前還有150名新員工正在參加線上培訓，我們不是通過瘦身來解決問題。
大年三十我們就開始對員工進行線上辦公能力的調研，有些員工表示沒有電腦或網絡，不能開展線上辦公，但是我2016年就開始參與給偏遠落后地區安裝云課堂，還去過50多個貧困村和縣，沒有發現哪個地方的網絡有問題。有些同事可能沒有找到在逆境中生存下去的辦法，我也建議大家現在一定要積極地掌握在線上工作的技能。
燃財經：目前來看，優勝教育的自救措施還是比較激進的，全員銷售、工資日結，為什么必須這么做？想達到什么樣的預期效果？有沒有預料到來自一線的阻力？
陳昊：我們是真的想在危難中找到機會，所謂的激進可能是很多人還沒有醒悟過來。所有跟我們在疫情中奮斗的同事都是全薪。
來自一線的阻力肯定有，因為有些人以前沒有被監管過。對于銷售人員，我們把CRM系統全部打通來進行全天候的監控，對于教師崗，我們是通過全天候的監課來管理，有些人會不適應。所以我們的態度是，能勝任線上工作的人不但不降薪，疫情過后還會有激勵，不能勝任的員工可能被優化。
燃財經：特殊時期的自救如何才能被理解、被支持？一個企業的CEO應該做什么取舍？
陳昊：企業只要想解決問題，是一定有辦法的，而不是說要看員工的反饋才能去做出判斷。如果是這樣，我們又憑什么去當戰略決策者和引領者呢？
從大年三十到現在，我平均每天睡三小時，我們的核心高管每天平均工作時間不低于18小時。我個人認為大道至簡，只要我們核心成員是堅韌的，我相信能從危難中能找到機會，這就是一次升華，一次大練兵，也會讓我們的員工未來有更強的競爭力。
今年會保留七成線上三成線下
燃財經：優勝教育的調整策略是怎么出臺的？內部經歷了什么樣的決策過程？重點擔心哪些風險？
陳昊：我們為了保證學生在線授課質量，監課組每天都要工作到12點，還邀請所有的學生和家長在線上隨時錄屏，將授課的片段發給我們。如果發現問題，我們不計費。同時我們自己還會組織月考，老師如果某個知識點教的不好，必須要重新授課。
我們認為在線上辦公跟線下的區別并不大，只是習慣問題，而且還有非常多的好處，比如能達到無死角的監管，過去在線下我們的監管采取的是巡場、詢問，主要靠人治，現在通過信息平臺，這些數據我們都可以保留，做日后的分析。我們積極擁抱這個變化。
燃財經：優勝教育的業務從線下往線上轉，遇到的問題有哪些？
陳昊：我們目前的線下業務已經100%轉到了線上，我們其實是早期OMO理論的提出者之一，從2015年就開始打磨，早就做好了準備。
現在我們跟原本的線上機構最大的差距就是熟練程度，老師的教課水平沒有問題，主要是適應性的問題，現在我們加大了訓練力度。
燃財經：目前來看，從線下轉到線上以后，用戶的消課率怎么樣？獲客成本有什么變化？續課率怎么保證？疫情過后，對于優勝而言，線上業務會扮演什么角色？
陳昊：現在優秀的地區能實現90%以上的消課，小學稍差一些，因為復課壓力沒那么大。有些三四五線城市的復課停留在60%左右，可能是地方對疫情有比較樂觀的預期。
疫情過后，線上部分最起碼在今年之內會扮演很重要的角色，一切都為了學生的安全。很多同行的推論是未來會留三成線上七成線下，但我覺得再經過一兩個月的適應，很多企業和學員掌握了線上上課，這個比例還會大幅提升，今年我認為是線上七成線下三成。
燃財經：眼下，各行各業都在把商業模式從線下往線上搬，你認為線下教育機構“做不好”線上業務的根源有哪些？
陳昊：很多人是被動往線上搬，并沒有經過主動的研究。我們這幾年其實一直在研究兩個點，一個是用戶習慣，一個是用戶在線上消費的安全性和效率。我覺得線上業務做不好的根源是沒有把線上業務作為重要的商業模式來打磨。建議企業一定要充分做好線上轉型的員工培訓和管理，同時做好激勵政策，讓他們意識到在線上辦公跟線下沒有區別，甚至效率更高。
今年的暑期招生旺季是一個幻想
燃財經：以你了解到的情況，其他線下教育機構的情況怎么樣？預計會有多少公司熬不到暑假？
陳昊：其實我們并不希望線下機構出現倒閉潮，疫情不單對行業產生影響，也是對消費者的一個慘痛的洗禮。
我希望現在所有的機構都能立刻警醒起來，趕緊把課程進行有效交付，把自己不擅長的事情迅速學會。如果只靠減薪、不開工、談判減免房租的話，即使熬到暑假也是殘廢，而且今年很大概率暑假會被縮短，所謂的暑期招生旺季是一個幻想。損失最大的是學生和家長，因為他們的時間無法彌補，不要讓他們因為疫情沒有課上，導致學業進度落后，甚至影響到升學。
疫情下，所有消費者的消費能力都受到了考驗，家長在消費上也可能有重新的考量。所以我認為一定要站在消費者的角度上去考慮，給學生提供優質的課程、趕緊復工，否則的話熬到年底也不會有什么翻身的機會。
燃財經：你壓力大的時候通常做什么？你之前在電視節目上提過，公司在2007年左右經歷過一次大危機，這次的危機和上次相比哪個更大？你認為危機之中創始人應該如何自處？
陳昊：那時候企業規模比較小，也沒有這么多精兵強將，現在有一個強大的團隊一起作戰，其實還是有不少幸福感。我們有一個事業部的總經理還在哺乳期，抱著孩子開會，一不留神孩子掉在地上了，我們都很心疼 。還有一位高管兩個月后就是預產期，挺著肚子在線上辦公，我們每天都要逼著她去睡覺。
當然我們的很多基層團隊也露出一些問題。很多人可能是畢業就拿著很高的薪水，沒有經歷過危機，比較嬌氣，動不動就吐槽。
很多企業在這個過程中對員工盲目地寬容，也就是所謂人性化的管理。但是我們經?？吹揭恍﹥炐愕钠髽I，比如華為打造狼文化、阿里打造鐵軍，我覺得真正的人性化管理不是哄著員工干活，首先，原則問題絕不妥協，其次，關鍵性的問題一起決策。
在危機中創始人更應該放權、信任，讓所有管理者甚至基層員工參與到決策當中去，真正地群策群力。我們也有一些管理者過于強勢，沒有很好地踐行這樣的方式。通過這次疫情，他們也會改變不少，也會感謝跟他們一起奮斗的伙伴。
燃財經：你認為這次疫情會帶給教育行業哪些深遠的影響？
陳昊：教育行業的線上交付方式已經打磨很多年了，各種工具也都非常成熟，這個時候企業就應該去擁抱變化。
另外，還要提高服務質量。過去很多機構認為招到學生就好，尤其是大班課，很難提供個性化服務。這次全國學生都在線上學習，家長關注更多了。不管是一對一、小班還是大班，都應該把每一個個體的服務質量抓得更極致，也要推出更多對學生有效、方便的交付模式便于選擇。
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