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“今年前五個月，公司整體銷售規模同比去年增長6-7倍；環比去年年底5個月，整體增長12-13倍。”當廣州創樂CEO曾文浩講出這一串數字時，聽者除了詫異之余，更多的還是好奇。
廣州創樂，一家主營時尚、服飾品類的科技型的跨境電商出海企業，公司以AI大數據為支撐，采用精品站和OEM（時尚品類為主，包括鞋類、服飾、箱包）并行的雙業態。
眾所周知，今年的疫情對于跨境電商，特別是經營服飾品類的賣家沖擊頗大。不少跨境企業面臨著單量驟降，甚至瀕臨破產的局面。然而，創樂既沒有停業，也沒有轉去賣口罩，甚至在諸多不利因素下仍舊實現了增長，而這一切歸功于其對于海外用戶需求變化分析，快速做出調整，發掘潛力品類，優化供應鏈的決策，同時加之測爆款打法的加持，一場漂亮的翻身仗就此開打……
刺破疫情束縛的利刃
“創樂之所以能在疫情爆發初期就快速了解海外用戶需求的變化，并迅速反應實現逆增長，核心就在于公司前期積淀的AI數據分析能力，包括Google等一些工具提供的數據分析支持。”曾文浩介紹道。
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第一，從銷售端來講，品類規劃是整個電商生意的龍頭，決定賣什么，什么東西有機會，什么東西有潛力，這是一個很重要的點。
“具體舉例來講，比如從第三方平臺可以看到，我們鞋類產品用戶流量在行業里面可以排到第二名。所以，我們會對鞋類的一級品類、二級品類進行規劃和用戶洞察。例如，男鞋是一級品類，二級品類有沙灘鞋、滑板鞋、休閑鞋、運動鞋等各種不同領域。Google會幫我們做品類規劃、用戶洞察以及其他相關性的分析。比如說用戶喜歡買手工鞋還是休閑鞋，這就給我們提供了增量的空間，有助于我們拓寬品類規劃。包括，在疫情期間我們也看到家居類產品的機會。”
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第二，是精準投放，借助大數據分析，借助Google的工具，基于目標人群、基于商品做匹配精準投放。
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第三，運營自動化。具體而言，就是整個電商轉化鏈路有核心的一些指標，像點擊率、加購率、提單率、支付成功率等。
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現在整個鏈路我們都有系統能夠實時抓到這些數據，但這還不夠。我們還要研究更細致的數據，比如，影響加購率的因素——店里面什么因素導致消費者加購率的變化，我們會考慮是否改了價格，是否調整了賣點，是否調換了圖片順序等等，我們會排查這些所有的變動，如果這個變動偏離了1-2個選項，我們馬上會干預，運營人員也會馬上接收到這些信息。同理，如果某個商品在相同流量的情況下，系統診斷加購率下降，系統也會提醒運營人員，我們做了怎么樣的變更，需不需要回到上次的變更前的狀態，如果點擊確認，這個系統就會直接改回去，這是運營自動化的能力。
此外，在運營方面，借助Google這樣的工具，還可以為我們提供整個運營全鏈路的分析，比如說用戶進入落地頁之后，如何提高轉化，如何讓提交訂單的頁面更有效提升提單率，怎樣設置支付頁面，會有更高的支付成功率等。
測爆款運營打法
作為精品獨立站的玩家，創樂除了大數據分析能力和智能化工具的驅動外，另一個核心競爭力，就在于一些特色的運營打法，如“測爆款”。曾文浩將此玩法分成三個階段進行解析：
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首先，從人群的定位開始。市場非常大，我們服務哪一個受眾群體，就基于這種群體做商品的選品，這是基本的一個鏈路。
具體而言，在早期我們會做出一些假設，放到各個平臺。以Google為例，假設目標人群是45歲以上的美國男性，喜歡戶外運動，我們就會以這些特性作為第一層測試的一個鏈，去精選一些相關的商品，然后在第一階段會做重復性的互動測試，觀察是否有人點贊，是否有人分享，是否有評價，通過這一輪，會初步對選品形成初步的結論。
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第一輪之后，會馬上到Google后臺，利用Google Analytics的工具，做進一步的分析，通過Google Analytics，可以看到我們的受眾群體特征、人口統計的特色、分布區域等這些相關的畫像。
比如說我們的受眾是分布在美國東海岸還是西海岸，德州還是紐約；可能在某個區域內，我們的目標受眾，喜歡什么樣的新聞？有著什么樣的閱讀習慣？是否喜歡騎摩托車？是否喜歡養寵物？養的寵物是貓還是狗？通過這一輪的深度迭代，我們選擇的相關產品的互動會更多。
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互動量增多以后，會再慢慢的進行轉化的測試。可能這里面有一些受眾只是以游客的身份看一看，沒有去做加購、下單、支付這些事情，那我們在此階段就是要把轉化的鏈路去打通。
這個過程中會涉及到很多的運營工作的配套，包括運營自動化的內容。通過幾輪下來，受眾人群和商品的匹配精準度越來越高。
“經過如上的三個階段，我們在測出來爆品方向之后，就可以做更多的延伸。”
而在大家都關心的流量方面，曾文浩透露道，當前創樂的流量來源主要分為兩種：
第一個是付費流量，有Google還有別的渠道，會有一個流量矩陣，這些都是付費渠道的。基于付費渠道，還會做一些非付費的模式，比如社群運營、內容運營。
“這些付費的流量矩陣和非付費自有流量的運營，核心是圍繞著用戶來開展。而這其中付費流量和非付費流量的來源，比例大概是6:4，付費流量目前占據大頭。此外，現在我們的站點有很大一部分的復購，是來自EDM（電子郵件營銷），在EDM領域我們算是行業內做的比較好的，大概能到20個點左右。”
疫情下的感悟
曾文浩把疫情期間，創樂銷售業績的逆勢增長，歸結為三點：第一是消費端的核心能力；第二是供應端的核心能力；第三是數字化和整個的組織能力。
跨境電商的數字化能力。具體而言，就是實現了用戶、商品、交易、服務、資金、人員（內部、外部）、物流的數字化，基于這些要素的數據化之后，就可以實現整個跨境電商核心的業務里面端到端的拉平，并實時的進行測試。
以定價為例，對于定價而言，傳統的定價模型比較復雜。但是現在創樂通過這種A/B測試來定最合適的價格。比如，一個商品可能會有三個價格或五個價格，創樂會用相同一批外部流量來去分發到五個頁面——五個相同的SKU的不同價格的頁面，這五個頁面除了價格要素以外，其他要素都相同。通過一段時間的流量測試之后，再根據測試結果定出來一個價格，這就是初步實現數字化的決策。
數字化能力、大數據分析、以及爆款運營打法，是創樂在疫情中突破重圍的利器，但這一切還是建立在其核心供應鏈的基礎上。曾文浩介紹道，創樂始終都在致力于做供應鏈核心能力的打造。
“供應鏈的核心能力反哺給我們運營層面很多的利好，第一，消費預測；第二，構建了交互履約體系，比如疫情期間建立起的海陸空三位一體的物流保障；第三個，我們有S2C供應商直發的履約體系，像疫情期間，我們供應商有發貨能力，我們把單發給他，把下游供應商的訂單信息傳給他，他直接從工廠就可以發到海外去。第四，我們可以做到服裝派發的供應鏈模式，這個跟我們在廣州的產業帶以及我們有核心的供應商以及供應商協同的系統也有關系。”
曾文浩介紹道，比如，在2月份國內疫情爆發時遭遇備貨危機——每年春節前，工廠會很早放假，但開工比較晚，創樂對于春節期間的這個特點，有一套自己的銷售預測的算法，在今年春節前創樂了解到新冠肺炎病毒的相關消息，所以臨時調整了消費預測，把春節期間重點的主力商品進行了加倍儲備，這樣讓創樂在春節期間甚至春節后的一段時間的庫存都相對充裕，保證了持續的產品供應。
在春節后到3月份的這一段時間，由于工廠的復工、上游的原材料的供應的問題，出現了一段備貨間歇期。創樂又做了第二個事情，就是根據春節期間其動銷情況，做了存量貨的儲備，這讓創樂在3月上旬的時候，基本上擺脫了停貨困擾。
新冠疫情對全世界的企業都是一次考驗，創樂在此期間也進行了一些探索和思考，曾文浩將這些感悟總結為三點：
第一，疫情下能夠有效抗擊沖擊的跨境電商，都是綜合實力較強的企業，包括產品、營銷、運營、供應鏈等，不能有太明顯的短板。不管是國內電商還是跨境電商，在充滿不確定性的時期，如果某一個環節出現明顯短板，那影響就會很大。
第二，數據分析和使用，我們很多的決策以及運營的策略，都以數據支撐，來做決策和判斷我們落地的事情。
第三，堅持以用戶為中心。目前，整個跨境電商還有一些流量紅利的優勢，但是長期來看，需要以用戶為中心，為用戶創造價值。
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